Mittleres Management abschaffen?

Die Diskussion über das mittlere Management hat sich verändert. Lange galt die Führungskraft in der Mitte als überlastete Übersetzerin zwischen Geschäftsführung und Team. Heute steht häufiger die Frage im Raum, ob diese Ebene überhaupt noch gebraucht wird. Flache Hierarchien, selbstorganisierte Teams und künstliche Intelligenz versprechen, einen Teil der Koordinationsarbeit überflüssig zu machen.

Warum die Mitte gerade verschwindet

Der ökonomische Reiz ist leicht zu verstehen. Mittlere Managementpositionen verursachen Personalkosten, verlängern Berichtslinien und erzeugen zusätzliche Abstimmung. Werden Informationen ohnehin in Echtzeit erfasst, Statusberichte automatisch erstellt und Aufgaben digital koordiniert, wirkt eine Führungsebene schnell wie ein Relikt aus einer langsameren Arbeitswelt.

Gartner prognostizierte im Oktober 2024, dass bis 2026 rund 20 Prozent der Organisationen KI nutzen könnten, um ihre Strukturen abzuflachen und dabei mehr als die Hälfte bestehender mittlerer Managementpositionen zu beseitigen. Gartner beschreibt dabei ausdrücklich mögliche kurzfristige Kostenvorteile, warnt aber zugleich vor überlasteten verbleibenden Führungskräften, größeren Führungsspannen sowie beschädigten Entwicklungs- und Mentoringwegen.

Das ist eine Prognose, keine Bestandsaufnahme. Trotzdem beschreibt sie eine reale Logik: Je besser Technologie Informationen sortiert, Termine koordiniert und Leistung sichtbar macht, desto stärker gerät eine Ebene unter Rechtfertigungsdruck, deren Wert häufig genau mit diesen Tätigkeiten begründet wurde.

Was Unternehmen abschaffen wollen

Die Kritik am mittleren Management ist älter als die aktuelle KI-Debatte. Begriffe wie „Lehmschicht“ oder „Lähmschicht“ beschreiben eine Ebene, in der Informationen angeblich versickern, Entscheidungen verzögert und Veränderungsimpulse blockiert werden. Das Bild ist wirksam, weil es eine komplizierte Organisationsfrage in eine eindeutige Schuldzuweisung übersetzt: Oben ist die Strategie klar, unten wäre die Umsetzung möglich – nur die Mitte hält beides auf.

Diese Erzählung kann in einzelnen Organisationen zutreffen. Es gibt Managementpositionen ohne ausreichenden Entscheidungsspielraum, doppelte Berichtslinien und Führungskräfte, deren Arbeit fast vollständig aus Weiterleitung und Kontrolle besteht. Solche Strukturen verdienen eine kritische Prüfung.

Problematisch wird es, wenn aus einer Beobachtung über schlechte Organisationsgestaltung ein Urteil über eine ganze Führungsebene wird. Dann erscheint die Mitte selbst als Ursache für Reibung. Aus dem Blick gerät, dass sie häufig dort eingesetzt wird, wo die Organisation widersprüchliche Ziele, knappe Ressourcen oder ungeklärte Entscheidungsrechte produziert.

Manchmal blockiert die Mitte. Manchmal zeigt sich in ihr nur, was oben nicht entschieden und unten nicht gleichzeitig erfüllt werden kann.

Welche Funktionen trotzdem bleiben

Eine Managementposition besteht nicht nur aus Meetings, Freigaben und Reporting. In ihr bündeln sich Funktionen, die selten als eigene Arbeitspakete sichtbar werden.

Die Studie „Das mittlere Management – Führung in Zeiten massiver Umbrüche“ von Matthias Fifka und Milena Störmer macht diese Spannung sichtbar. In der Befragung vom Juli 2022 mit 282 mittleren Führungskräften war die zunehmende Vielfalt und Komplexität der Aufgaben die größte Herausforderung. Die Umsetzung von Vorgaben der Unternehmensleitung bei gleichzeitiger Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen folgte an zweiter Stelle. 64 Prozent beklagten zu wenig Personal und Ressourcen. 55 Prozent gaben an, im beruflichen Kontext bereits gegen eigene moralische Vorstellungen gehandelt zu haben.

Das beweist nicht, dass jede mittlere Führungskraft unverzichtbar ist. Es zeigt aber, dass die Probleme dieser Ebene nicht auf überflüssige Berichterstattung reduziert werden können. Ein erheblicher Teil entsteht aus Zielkonflikten, knappen Ressourcen und Verantwortung ohne vollständige Entscheidungsmacht.

Gjerde und Alvesson beschreiben eine dieser unsichtbaren Funktionen mit der Metapher des „umbrella carrier“. In ihrer qualitativen Studie mit Führungskräften und Mitarbeitenden britischer Business Schools schützten mittlere Führungskräfte ihre Bereiche vor aus ihrer Sicht unnötigen oder schädlichen Impulsen von oben. Der begrenzte Untersuchungskontext erlaubt keine allgemeine Aussage über alle Unternehmen. Die Metapher zeigt aber präzise, welche Arbeit nach dem Entfernen einer Ebene nicht einfach verschwindet: Jemand muss weiterhin entscheiden, welcher Druck weitergegeben, übersetzt oder abgewehrt wird.

Was passiert, wenn die Ebene fehlt

Nach einem Delayering gibt es für die bisherige Arbeit der entfernten Ebene vier Möglichkeiten.

Gerade die vierte Variante ist schwer zu erkennen. In Meetings wirkt das Team selbstorganisiert. Tatsächlich fragen alle vorab dieselbe erfahrene Person, warten auf ein Signal aus der Geschäftsführung oder vermeiden Entscheidungen, deren Folgen nicht abgesichert sind. Formale Hierarchie wurde reduziert, informelle Hierarchie aber verstärkt.

Die globale Workforce-2025-Befragung von Korn Ferry liefert dafür ein Warnsignal. Von mehr als 15.000 Befragten berichteten 41 Prozent, ihre Organisation habe Managementebenen reduziert. 37 Prozent sagten, der Mangel an Führung habe sie orientierungslos zurückgelassen; 43 Prozent nahmen ihre Führungsspitze als nicht ausreichend abgestimmt wahr. Die Befragung belegt keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung. Sie widerspricht aber der Annahme, weniger Management führe automatisch zu mehr Klarheit.

Führung verschwindet nicht, wenn eine Führungskraft geht. Sie verteilt sich neu – geplant oder ungeplant.

Was der Fall Bayer zeigt

Bayer ist eines der sichtbarsten deutschen Beispiele für einen umfassenden Umbau. Das Unternehmen führte mit „Dynamic Shared Ownership“ ein neues Betriebsmodell ein, halbierte nach eigener Darstellung die Zahl der Hierarchieebenen und reduzierte die Managementpositionen bis März 2026 um rund zwei Drittel.

Wer daraus nur die Botschaft „Bayer schafft Manager ab“ ableitet, übersieht den entscheidenden Punkt. Bayer verbindet den Abbau mit selbstorganisierten Kunden- und Produktteams, kürzeren Arbeitszyklen, veränderten Entscheidungsrechten und einem neuen Verständnis von Führung. Das Unternehmen spricht nicht mehr von „span of control“, sondern von „span of coaching“.

Ob das Modell langfristig erfolgreicher ist, lässt sich aus den Unternehmensangaben allein nicht abschließend beurteilen. Als Organisationsfall zeigt Bayer dennoch etwas Wichtiges: Tragfähiges Delayering ist kein Stellenabbau mit anschließendem Weiter-so. Es ist der Umbau eines Betriebssystems.

Was KI übernehmen kann – und was nicht

KI kann einen realen Teil klassischer Managementarbeit reduzieren. Sie kann Informationen verdichten, Projektstände zusammenführen, Abweichungen sichtbar machen, Termine koordinieren, Gesprächsgrundlagen vorbereiten und wiederkehrende Berichte erzeugen. Wo Führung bisher vor allem aus Informationsweitergabe bestand, verändert das die Rolle grundlegend.

KI kann jedoch nicht aus eigener organisationaler Legitimation entscheiden, welcher Zielkonflikt Vorrang erhält. Sie trägt keine Verantwortung dafür, wenn ein ambitioniertes Ziel mit der verfügbaren Kapazität kollidiert. Sie führt kein schwieriges Gespräch, in dem Vertrauen, Macht, Geschichte und persönliche Folgen gleichzeitig anwesend sind. Und sie entscheidet nicht, welche Belastung einem Team zugemutet werden kann, ohne dass die Zusammenarbeit dauerhaft beschädigt wird.

Das bedeutet nicht, dass diese Aufgaben für immer an klassische mittlere Führungskräfte gebunden bleiben. Sie können in Teams, Rollen, Gremien oder temporäre Verantwortungsstrukturen wandern. Aber sie brauchen weiterhin drei Dinge:

• ein sichtbares Mandat,
• ausreichende Informationen und Entscheidungsspielräume,
• eine Person oder ein Gremium, das die Folgen verantwortet.

KI kann Koordination erleichtern. Sie löst nicht die Frage, wer in einer Organisation wofür legitimiert ist.

Welche Fragen vor dem Umbau geklärt werden müssen

Die sinnvolle Frage lautet deshalb nicht: Brauchen wir das mittlere Management noch? Sie lautet: Welche Funktionen brauchen wir – und welche Organisationsform erfüllt sie am wirksamsten?

Diese Fragen schützen nicht das mittlere Management als Institution. Sie schützen die Organisation vor einer zu einfachen Gleichung: weniger Ebenen gleich weniger Komplexität.

Komplexität lässt sich nicht aus einem Organigramm löschen. Sie kann nur anders bearbeitet werden. Eine flache Organisation ist deshalb nicht automatisch moderner als eine hierarchische. Sie ist dann besser, wenn Verantwortung, Information und Entscheidung näher zusammenrücken.

Flache Hierarchien funktionieren nicht, weil weniger geführt wird. Sie funktionieren nur, wenn Führung bewusst neu verteilt wird.

Quellen und Einordnung

Die Zahlen und Fälle in diesem Artikel erfüllen unterschiedliche Funktionen: Die deutsche Studie beschreibt Wahrnehmungen mittlerer Führungskräfte, Gartner formuliert eine Prognose, Korn Ferry berichtet Befragungsergebnisse, Gjerde und Alvesson untersuchen einen begrenzten professionellen Kontext und Bayer beschreibt den eigenen Organisationsumbau. Keine dieser Quellen beweist allein, dass Delayering grundsätzlich funktioniert oder scheitert.

• Fifka/Störmer: Das mittlere Management – Führung in Zeiten massiver Umbrüche (2023)
• Gartner: Top Predictions for 2025 and Beyond (2024)
• Korn Ferry: Workforce 2025 – Power Shifts
• Gjerde/Alvesson: Sandwiched – Exploring role and identity of middle managers
• Bayer: Aus den Ausführungen des Vorstands 2026